Sie haben eine Go-to-Market-Strategie. Sie basiert auf Best Practices, bewährten Frameworks, erfolgreichen Benchmarks. Und trotzdem: Ihre Pipeline-Prognosen stimmen nicht, Deals dauern länger als geplant, und Ihr Forecasting fühlt sich eher wie Raten an als wie Planen.
Das liegt nicht an Ihrer Strategie. Es liegt daran, dass die meisten Go-to-Market-Frameworks für eine Buying-Kultur entwickelt wurden, die fundamental anders funktioniert als die im DACH-Raum.
Die Zahlen, die alles verändern
Drei Datenpunkte definieren die DACH-Buying-Realität. Sie erklären, warum US-amerikanische und britische Go-to-Market-Ansätze hier systematisch unterperformen.
4,7 Stakeholder sind in Deutschland durchschnittlich an einer B2B-Kaufentscheidung beteiligt. In Österreich sind es 3,2, in der Schweiz 3 bis 4. Je größer das Unternehmen, desto mehr. Bei Enterprise-Deals können es 8 bis 12 Stakeholder sein.
8 bis 13 Monate dauert ein typischer Enterprise-Sales-Cycle im DACH-Raum. Im Midmarket sind es 5 bis 8 Monate. Zum Vergleich: In den USA sind es 3 bis 6 Monate, in UK 4 bis 7 Monate.
Konsenskultur statt Top-Down-Entscheidungen. Im DACH-Raum wird nicht entschieden, bis alle relevanten Stakeholder einverstanden sind. Das ist kein Demokratie-Fetisch. Es ist ein tief verankertes Risikomanagement.
Diese drei Faktoren zusammen bilden den DACH-Faktor. Und er verändert alles: wie Sie verkaufen, wie Sie Marketing machen, wie Sie Ihre Pipeline planen.
Konsenskultur: Warum “schnell” hier nicht funktioniert
In den USA kann ein VP of Marketing ein Budget von 200.000 Dollar in einer Woche freigeben. Er überzeugt seinen Boss, unterschreibt, und das Team setzt um.
Im DACH-Raum läuft das anders. Der Marketing-Leiter ist interessiert, aber er braucht die Zustimmung von:
- Geschäftsführung: Passt die Investition zur Gesamtstrategie?
- Controlling/CFO: Ist das Budget verfügbar? Wie ist der ROI?
- IT: Ist die technische Integration möglich?
- Einkauf: Erfüllt der Anbieter unsere Compliance-Anforderungen?
- Betriebsrat: Gibt es Auswirkungen auf die Mitarbeiter?
Jeder dieser Stakeholder hat ein implizites Vetorecht. Nicht formell, aber kulturell. Wenn der IT-Leiter Bedenken hat, wird die Entscheidung vertagt. Wenn der Betriebsrat Fragen hat, wird die Entscheidung vertagt. Im Zweifel: Vertagen.
Das ist keine Schwäche des DACH-Marktes. Es ist ein Feature. Entscheidungen, die im Konsens getroffen werden, haben höhere Umsetzungsqualität und niedrigere Abbruchraten. Aber sie brauchen Zeit. Und eine andere Vertriebsstrategie.
Vier Implikationen für Ihre Pipeline-Strategie
1. Single-Threading ist ein Pipeline-Killer
Wenn 4,7 Stakeholder über den Deal entscheiden, aber Ihr Sales-Team nur mit einer Person spricht, ist das Risiko immens. Ein Personalwechsel, ein Urlaub, ein interner Prioritätenwechsel. Und Ihr einziger Thread reißt ab.
Multi-Threading bedeutet: Systematisch Beziehungen zu allen relevanten Stakeholdern im Buying Committee aufbauen. Nicht gleichzeitig, nicht aggressiv, aber strategisch. Jeder Stakeholder bekommt den Content und die Ansprache, die zu seiner Rolle und seinen Bedenken passt.
In der Praxis: Bei einem Deal mit 5 Stakeholdern sollte Ihr Team mit mindestens 3 davon einen direkten Kontakt haben. Die Faustregel: Anzahl Threads ≥ 60% der Buying Committee-Größe.
2. Ihr Forecasting muss den langen Cycle abbilden
Wenn ein typischer Sales Cycle 8 bis 13 Monate dauert, dann ist eine Pipeline, die nur 90 Tage vorausschaut, strukturell blind. Sie sehen die Deals, die kurz vor dem Abschluss stehen, aber nicht die, die in 6 Monaten abschließen könnten.
Das führt zum Quartalsende-Syndrom: Am Ende jedes Quartals wird die Pipeline durchforstet, Deals werden beschleunigt oder abgeschrieben, und das nächste Quartal beginnt mit einer zu dünnen Pipeline. Ein Muster, das sich wiederholt.
Die Alternative: Pipeline-Planung in Kohorten. Nicht “Was schließt dieses Quartal?” sondern “Wie viele Deals haben wir in jeder Stage, und wie ist die durchschnittliche Verweildauer pro Stage?” Das gibt Ihnen Predictability über den gesamten Cycle.
3. Content muss für das Buying Committee gebaut sein
Im DACH-Raum werden Inhalte intern geteilt. Der CMO leitet den Artikel an den CFO weiter. Der IT-Leiter schickt die technische Dokumentation an den Fachbereich. Inhalte sind keine Marketinginstrumente. Sie sind interne Entscheidungswerkzeuge.
Das bedeutet: Jeder Content muss die Frage beantworten “Kann ich das intern weiterleiten, ohne es erklären zu müssen?” Wenn ein Artikel nur für Marketingexperten verständlich ist, aber der CFO ihn nicht in 2 Minuten erfassen kann, hat er seinen Job nicht gemacht.
Buyer Enablement, also Content, der dem Champion hilft, den Deal intern zu verkaufen, ist im DACH-Raum keine nette Ergänzung. Es ist eine Pipeline-Notwendigkeit.
4. Vertrauen kommt vor Geschwindigkeit
Im US-Markt ist Speed ein Wettbewerbsvorteil. Schnell kontaktieren, schnell eine Demo anbieten, schnell zum Abschluss kommen. Im DACH-Raum ist das anders.
Hier ist Vertrauen der Wettbewerbsvorteil. Und Vertrauen braucht Zeit.
DACH-Entscheider wollen wissen: Wer sind Sie? Was haben Sie für ähnliche Unternehmen erreicht? Verstehen Sie unsere spezifische Situation? Haben Sie Substanz, oder verkaufen Sie nur?
Das erklärt, warum Thought Leadership im DACH-Raum überproportional wirksam ist. Nicht als Branding-Maßnahme, sondern als Vertrauensinfrastruktur. Wer über Monate hinweg zeigt, dass er das Problem versteht, wird zum Gespräch eingeladen, wenn der Handlungsdruck steigt.
Die drei Marktunterschiede im Detail
| Dimension | USA | DACH | Implikation |
|---|---|---|---|
| Entscheidungsstruktur | Hierarchisch (1-2 Entscheider) | Konsens (3-5+ Stakeholder) | Multi-Threading und Buyer Enablement sind Pflicht |
| Sales Cycle | 3-6 Monate | 8-13 Monate | Pipeline-Planung über 12+ Monate, nicht 90 Tage |
| Vertrauensaufbau | Demo-First (Produkt zeigen) | Expertise-First (Kompetenz beweisen) | Thought Leadership und Peer Evidence vor Produktpräsentation |
Was das für Ihr Budget bedeutet
Der DACH-Faktor hat direkte Budget-Implikationen. Wenn Ihr Sales Cycle doppelt so lang ist wie geplant, brauchen Sie:
- Doppelt so viel Pipeline am Anfang des Trichters, um dasselbe Ergebnis am Ende zu erreichen
- Längere Nurturing-Sequenzen statt kurzer Sprint-Kampagnen
- Content für jede Stage des Buying Committee, nicht nur für den Top-of-Funnel
- Geduld in der Messung: ROI zeigt sich in Q3, nicht in Q1
Viele DACH-Unternehmen unterinvestieren in Marketing, weil sie den ROI zu früh messen. Sie starten eine ABM-Kampagne, sehen nach 90 Tagen keine Deals, und stellen ein. Dabei bräuchte die Kampagne 6 bis 9 Monate, um Wirkung zu zeigen.
Der DACH-Faktor als Vorteil
Hier ist die gute Nachricht: Der DACH-Faktor ist kein Nachteil. Er ist ein Wettbewerbsvorteil, wenn Sie ihn verstehen.
Weil die Einstiegshürde höher ist, sind die Beziehungen tiefer. Weil der Sales Cycle länger ist, sind die Deal-Größen höher. Weil die Entscheidung im Konsens fällt, ist die Abbruchrate nach Vertragsschluss niedriger.
Unternehmen, die ihre Go-to-Market-Strategie an den DACH-Faktor anpassen, berichten von:
- Höheren Win Rates, weil sie das gesamte Buying Committee adressieren
- Größeren Deals, weil die konsensgetriebene Entscheidung mehr Budget mobilisiert
- Niedrigerer Churn, weil die Entscheidung intern breit getragen wird
- Besserem Forecasting, weil sie den langen Cycle einplanen statt zu ignorieren
Fazit
4,7 Stakeholder. 8 bis 13 Monate. Konsenskultur. Das sind keine Hindernisse. Das sind die Spielregeln des DACH-Marktes.
Wer seine Go-to-Market-Strategie an diesen Regeln ausrichtet, gewinnt. Wer ein US-Playbook in den DACH-Raum überträgt, kämpft gegen die Kultur. Und verliert.
Der DACH-Faktor ist kein Bug. Er ist ein Feature. Nutzen Sie ihn.